El conflicto de Kraft podría haberse evitado con políticas de RSE
Por Marina Pagnutti
"Muchos piensan que tener el sello de RSE los convierte en buenos, pero
la realidad es que los hace más responsables de sus acciones y
resultados", explica a
Buenos Aires Económico,
María Fernanda Soria,
experta en Responsabilidad Social Empresaria (RSE) y directora de la
consultora PHVS en Argentina. Soria admite que el empresario local aún
no entiende muy bien de qué se tratan las políticas sobre RSE que por
lo general se destinan a la formación de programas de inclusión social.
A su vez, la especialista advierte que la falta de un plan integral en
RSE, sumado a las fallas de comunicación y representatividad, fueron
las causas que originaron el conflicto en Kraft.
¿Qué futuro tiene una empresa que no aplica políticas de Responsabilidad Social?
No tendría un buen panorama. Su vida y competitividad estarían muy
limitadas. En Argentina, la RSE no se trata de manera integral. Su
aplicación no se enfoca en un proceso sistemático, ni estratégico, ni
contempla buenos sistemas de gestión. Pero sí hay muchas empresas que
tienen prácticas de RSE dentro de su cultura, sin estar estructuradas.
Aquí se toman decisiones ligadas más a la intuición. Sin embargo hay
iniciativa del sector pyme en mejorar, en certificar su calidad con la
norma SA8000 con vistas a la exportación. El escenario cambió, pero
todavía estamos muy atrás en relación a otros países de Latinoamérica.
¿A qué se debe el atraso?
Tiene que ver con cuestiones de foco, abordaje y falta de previsión.
Hace unos días, en Chile participé de una conferencia sobre RSE junto a
la CEPAL y la Cámara Española, y noté la debilidad del mercado
argentino. Ya no se habla de una definición primaria de lo que es la
RSE, sino que se apunta a su aplicación práctica y de resultados. En el
país, todavía sigo explicando cuáles son los conceptos básicos y recibo
caras de sorpresa.
¿Por qué genera asombro?
Porque en el país todavía la RSE se aborda solo desde el pilar
filantrópico, la inversión social. Hay muchas empresas con buenos
proyectos, pero quedan anclados en ese punto. Los acciones comenzaron
con la crisis de 2001, y con esa mirada se desarrollaron. Llegaron sin
previsión.
Entonces, ¿qué otras aristas deberían incluir las empresas locales?
Cambiar la metodología y buscar un equilibrio en los tres pilares:
Económico, social y ambiental. Aunque se está logrando de manera lenta,
es necesario la formación de líderes, crear una "generación de
campeones" que puedan llevar adelante verdaderas estrategias de RSE.
Ese es un camino. Y además educar a los empresarios. Cito como ejemplo
la equidad de géneros. En un proyecto que desarrollé junto al BID, se
convocaron a once empresas dispuestas a incorporar cambios. Trabajaron
sobre distintas políticas internas y se dieron cuenta de la inequidad y
la modificaron. Otro punto es la brecha salarial entre hombres y
mujeres con cargo similar. En Argentina, la disparidad es de un 35 a
45%. A veces no se trata de mejorar las cosas, sino cambiarlas de raíz.
¿Es necesario crear un área especial de RSE?
No creo que sea la solución, porque confío en la transversalidad de los
proyectos, pero sí me parece necesario conformar comités sobre la
materia. Un gerente de RSE que lidere planes. En el país ya existen 50
gerencias que logran vínculos entre la empresa y los públicos de
interés externos.
¿Cuánto hay de veracidad en los reportes de sustentabilidad?
Ese es un punto interesante. Por lo general los reportes que recibo
siempre son “políticamente correctos", dando fe de la funcionabilidad
de las áreas. Sin embargo omiten ciertos puntos que con el tiempo
generan conflictos. Un claro ejemplo lo atraviesa la empresa Kraft.
¿Quiere decir que esa empresa desestimó las consecuencias?
Desde ya que estaba al tanto de sus puntos débiles. Recibo reportes de
sostenibilidad y también los de Kraft, los reviso y veo lo mismo.
Informan la aplicación de una “óptima” política interna y externa, pero
omiten completar puntos relacionados a lo laboral. La comunicación
entre la empresa y el sindicato, los conflictos internos o los
despidos. Es un punto dramático para las empresas locales. Desestiman
un aspecto que tiene resolución desde la RSE. Y como consecuencia
sucede lo de Kraf, producto de una precaria comunicación. Si hubiesen
aplicado políticas responsables no hubiese ocurrido semejante
conflicto. Falló en el vínculo y en la veracidad de la información. La
trasparencia en los mecanismos de comunicación es inexistente.
¿Podría ocurrir un segundo Kraft en el mercado laboral?
Si, sin la aplicación de políticas integrales de RSE, cabe la posibilidad de generarse un efecto dominó.
¿Qué rol debería tomar el Estado ante esa posibilidad? ¿Una regulación aportaría mayor trasparencia?
No creo que aporte demasiado una regulación. Pero el Estado tiene que
generar un espacio de diálogo y colaborar a través de la RSE.
Sensibilizarse y llevar el ejemplo, aplicar normas de trasparencia en
las compras y en las licitaciones públicas. Soy optimista, porque se
están generando debates y capacitaciones, lo que refleja un cambio de
actitud.
¿Cuáles son los desafíos de la RSE?
En lo global, ya se está orientando a los “negocios inclusivos” -como
los microcréditos-, y hacia el “comercio justo” en toda la cadena de
valor. Además de continuar con políticas enfocadas a proteger los
recursos ambientales, sociales y económicos. Ahí apunta el progreso de
la RSE en el mundo.